深究走動(dòng)式管理

早已記不清從何時(shí)開(kāi)始，“走動(dòng)式管理(Managing by walking around)”便已成為高效管理的經(jīng)典招式。我們似乎都不約而同的認(rèn)為，只有走到問(wèn)題發(fā)生的現(xiàn)場(chǎng)去，并在“現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)地”解決問(wèn)題，才能讓管理接上地氣兒，并獲得較高的執(zhí)行效能。

　　對(duì)于事無(wú)巨細(xì)的酒店行業(yè)而言，走動(dòng)式管理更是成為了一種管理者“辛勤勞作”的基本習(xí)慣。無(wú)論有沒(méi)有急迫的問(wèn)題，無(wú)論現(xiàn)場(chǎng)有沒(méi)有可以解決問(wèn)題的人，我們都早已適應(yīng)了在一線溜溜逛逛，指指點(diǎn)點(diǎn)的節(jié)奏。

　　印象中曾經(jīng)有一位做酒店管理咨詢(xún)的前輩在向我介紹一位優(yōu)秀的餐飲總監(jiān)時(shí)曾是這樣描述的：“幾十年如一日，他都會(huì)在每餐的開(kāi)餐前來(lái)到他管轄的幾個(gè)餐廳，挪一挪這個(gè)，擺一擺那個(gè)，然后叫來(lái)身邊的人指點(diǎn)一番，他每一次一來(lái)，還就準(zhǔn)有問(wèn)題……”聽(tīng)聞那刻，我頓感此君之專(zhuān)業(yè)和勤奮值得欽佩。

　　又記得曾經(jīng)聽(tīng)到臺(tái)灣管理學(xué)家曾仕強(qiáng)講過(guò)這樣一個(gè)事例：曾教授作為咨詢(xún)顧問(wèn)陪一個(gè)企業(yè)總裁視察工廠，總裁見(jiàn)地下有一個(gè)煙蒂，俯身?yè)炱穑渌吖茈S即慌亂接過(guò)煙蒂，并自我檢討，面露懊悔。

　　總裁得意，但曾教授不屑，他的理由是：作為總裁，如果在現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)地?fù)炱馃煹?，其?shí)只是實(shí)現(xiàn)了普通員工的一次簡(jiǎn)單職能，除了給了高管們一些應(yīng)聲符合的機(jī)會(huì)，對(duì)管理的系統(tǒng)無(wú)任何的改進(jìn)效用。由此推理，總裁下次視察，十有八九還能有機(jī)會(huì)去撿煙蒂。

　　如此想來(lái)，這個(gè)撿煙蒂的故事是否能夠解答為什么那個(gè)前輩口中的餐飲總監(jiān)“每次一來(lái)，還就準(zhǔn)有問(wèn)題”呢?細(xì)心思考，恐怕可見(jiàn)一二。

　　近日臨睡前看德魯克的著作，一直重復(fù)著對(duì)管理之有效性的思考。根據(jù)德魯克的分析，多數(shù)管理者都把時(shí)間浪費(fèi)在了他們并不能向組織貢獻(xiàn)有效性的地方，比如：在一線履行了一個(gè)基層員工的職責(zé)。其結(jié)果就是，問(wèn)題總是“野火燒不盡，春風(fēng)吹又生”。

　　“野草的生長(zhǎng)”是系統(tǒng)問(wèn)題，因?yàn)橛型寥?，有根基，有種子。所以，徹底解決問(wèn)題的方式當(dāng)然應(yīng)該是修改系統(tǒng)，優(yōu)化基因。而管理的有效性，恰恰就體現(xiàn)在管理者是否能夠在問(wèn)題面前修改流程、優(yōu)化系統(tǒng)，并及時(shí)調(diào)整和引導(dǎo)員工的思想和行為方式。“撿煙蒂”和“擺擺弄弄”雖然辛苦，但卻過(guò)于簡(jiǎn)單。很不幸，那是員工的苦勞，而不是管理的功勞。

　　至此，我們或許應(yīng)該重新思考“managing by walking around” 了。其目的并不是把自己關(guān)在辦公室里養(yǎng)尊處優(yōu)，而是要檢討自己在現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)地的問(wèn)題面前到底應(yīng)該做些什么。是繼續(xù)周而復(fù)始的指指點(diǎn)點(diǎn)?還是真正把更多的時(shí)間和精力用在實(shí)現(xiàn)管理的有效性上?

　　位及管理，或許我們?cè)缇蛻?yīng)該把自己從自我效率的角色中脫離出來(lái)，從而去勝任推動(dòng)組織效率的延伸發(fā)展。因?yàn)闅w根結(jié)底，管理是讓人們?nèi)プ龀墒虑榈乃囆g(shù)啊!

　　那么，“走動(dòng)式”到底應(yīng)該怎么管理才能“給上組織的力”呢?筆者認(rèn)為，有三個(gè)方面值得管理者來(lái)用心精進(jìn)：一，直視而不直擊;二，做組織，不做自己;三，調(diào)過(guò)程，管目的。

　　直視而不直擊

　　走動(dòng)式管理之所以備受推崇，更多的因?yàn)槭撬梢宰尮芾碚咦叱鲛k公室，直視發(fā)生自一線的種種問(wèn)題。然而，這里或許會(huì)產(chǎn)生一個(gè)較為普遍的偏離——那就是很多管理者總是在“走動(dòng)”的時(shí)候?yàn)樽约簯{空加載了太多的使命，從而無(wú)形中把自己變成了“微服私訪的皇帝”或是“為民昭雪的包青天”。如此一來(lái)，很多現(xiàn)場(chǎng)解決的問(wèn)題只用了治標(biāo)不治本的“短期猛藥”暫且不說(shuō)，那些頻繁出現(xiàn)的“當(dāng)場(chǎng)拍板兒”更是會(huì)讓下屬養(yǎng)成了“給領(lǐng)導(dǎo)擺局”的習(xí)慣(故意把本該自己努力協(xié)調(diào)或迎難推進(jìn)的問(wèn)題暴露在正在“走動(dòng)”的上級(jí)面前，等待上級(jí)拍板兒，一了百了)。

　　其實(shí)，走動(dòng)式管理自被發(fā)明起壓根兒就沒(méi)苛求過(guò)一定要在現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)地對(duì)問(wèn)題要做出最后結(jié)論。在其最早的出處《追求卓越》中，湯姆繁說(shuō)盟?T. J. Peters)和羅伯特肺值侶?R. H., Jr. Waterman)對(duì)于它的論述更多的強(qiáng)調(diào)了管理者對(duì)于信息的收集和管理者在基層的“出現(xiàn)”對(duì)于員工的激勵(lì)作用。因此，筆者有理由相信，直視而不直擊，或許是管理者為求“系統(tǒng)化的解決問(wèn)題”而能夠選擇的一種智慧方案。

　　所謂直視而不直擊，就是當(dāng)管理者走在一線發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，要秉承默不表態(tài)的原則。與其在現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)地倉(cāng)促解決而讓自己的下級(jí)主管全無(wú)事干，不如把問(wèn)題帶回辦公室，仔細(xì)謀劃、有序授權(quán)、精準(zhǔn)命令，以求更為徹底的解決問(wèn)題。

　　再來(lái)說(shuō)前面提到的“撿煙蒂的例子”。首先，如果總裁不做“走動(dòng)式管理”，那么他不可能發(fā)現(xiàn)煙蒂的存在，所以走動(dòng)是必要的。而當(dāng)他發(fā)現(xiàn)煙蒂之后，大可以凝神佇立以讓眾人知道他看見(jiàn)了，然后默不作聲回到辦公室。此時(shí)下級(jí)主管們必然心理各有所思，有的認(rèn)為接下來(lái)會(huì)有事情發(fā)生，有的認(rèn)為此時(shí)或許總裁并不會(huì)在意，也有的已經(jīng)開(kāi)始準(zhǔn)備總裁的質(zhì)詢(xún)。

　　然而，煙蒂的出現(xiàn)又關(guān)聯(lián)著許多問(wèn)題：廠區(qū)有沒(méi)有合適的吸煙區(qū);安全培訓(xùn)是否到位;警示標(biāo)志是否健全;員工手冊(cè)是否嚴(yán)格;紀(jì)律檢查是否被跟進(jìn);有沒(méi)有類(lèi)似的基礎(chǔ)卻充滿(mǎn)隱患的問(wèn)題還沒(méi)有得到解決。作為總裁，腦中只要清楚的規(guī)劃出這樣的“問(wèn)題延展框架”，而后說(shuō)一句：“你們開(kāi)一個(gè)會(huì)，用完善的方案來(lái)回答我這些問(wèn)題”，便八成可以得到一份較為滿(mǎn)意的可行性報(bào)告了。

　　要知道，“直視而不直擊”并不是管理者自圖安逸的借口，而是要為下屬打開(kāi)一個(gè)個(gè)持續(xù)改進(jìn)的窗口，只有不斷被鞭策著穿過(guò)窗口的團(tuán)隊(duì)才能夠不斷進(jìn)階，不斷成長(zhǎng)。這樣久而久之，“總裁”才可能有人可用，而不至于“鉆上爬下”的被套牢在簡(jiǎn)單卻重要的問(wèn)題上。

　　試想，你的總裁曾讓你寫(xiě)過(guò)一份關(guān)于煙蒂的“可行性報(bào)告”，下次你的轄區(qū)還會(huì)出現(xiàn)煙蒂嗎?

　　做組織，不做自己

　　走動(dòng)式管理的興起其實(shí)在某種意義上把管理者從運(yùn)行的幕后推到了令人矚目的臺(tái)前，而因?yàn)楣芾碚邫?quán)力的體量和權(quán)威的光環(huán)，這樣的“臺(tái)前效果”往往又會(huì)被加以絢爛的聚光燈。在這樣的光華之下，沒(méi)有誰(shuí)會(huì)很好的抵抗“救世主”般的自我實(shí)現(xiàn)感，這也許就是很多上進(jìn)的管理者疲于鞠躬盡瘁，但最終卻毀了自己的有效性的根本原因。

　　德魯克曾反復(fù)的在他的著作中強(qiáng)調(diào)：管理者的有效性很大程度上取決于他對(duì)自己所服務(wù)的組織所產(chǎn)生的貢獻(xiàn)。如果組織的目的就在于讓平凡的人做不平凡的事，那么管理者最大的貢獻(xiàn)就應(yīng)該是讓組織中的絕大多數(shù)人因管理而變得不平凡，而不是通過(guò)對(duì)組織的駕馭僅僅塑造一個(gè)“全能型的不平凡”的“自我”。

　　記得筆者曾經(jīng)看過(guò)一篇評(píng)述諸葛孔明的文章，該文的作者認(rèn)為：諸葛丞相是一個(gè)近乎于完美的個(gè)人，但卻對(duì)蜀國(guó)的快速衰亡負(fù)有不可推卸的責(zé)任。正是那么一個(gè)事事運(yùn)籌帷幄、終日事無(wú)巨細(xì)、凡事極致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目酌鲃儕Z了層層屬下磨礪鍛煉的機(jī)會(huì);也正是那么一個(gè)因?yàn)榫瞎M瘁而總是親力親為的孔明，在用“不放心”三個(gè)字一手繪制了在其身后蜀國(guó)無(wú)將可用的尷尬局面。就此一點(diǎn)，孔明的有效性或許遠(yuǎn)不及他的主公劉備，因?yàn)楹笳邚奶覉@結(jié)義開(kāi)始就將賣(mài)肉賣(mài)豆的小商小販，組織成了名垂青史的張飛和關(guān)羽，帝王與宰相的領(lǐng)導(dǎo)力之別，或許就從這里便注定了偏差。

　　再舉回前面的餐飲總監(jiān)的例子，正因?yàn)樵摼龓资耆缫蝗盏摹白晕冶憩F(xiàn)”才造就他所經(jīng)歷的餐廳只因他的出現(xiàn)而“符合標(biāo)準(zhǔn)”，他成就了自己專(zhuān)業(yè)“大佬”的位置，卻把部下們永遠(yuǎn)的留在了“小弟”的位置上。

　　組織應(yīng)當(dāng)在“走動(dòng)”中變得活躍，不該在“走動(dòng)”中變得沉默，那些突出自我的走動(dòng)式管理，語(yǔ)重三分，無(wú)疑是對(duì)組織效率的一種潛移默化的“閹割”。

　　調(diào)過(guò)程，管目的

　　德魯克曾在《卓有成效的管理者》中，舉了很多有意思的例子，比如：一個(gè)女演員如果能帶來(lái)票房，那么耍耍大牌又有什么關(guān)系;一位將軍若能夠打贏戰(zhàn)役，那么嗜酒成性又有什么關(guān)系……這些例子都在試圖告訴我們，一切以有效為目的的管理，都應(yīng)該是以目標(biāo)為終極目的。

　　管理者在不斷的“走動(dòng)”中，總會(huì)看到或聽(tīng)到很多坐在辦公室里不能夠知曉的信息，會(huì)察覺(jué)到很多與自己固有的思維方式不符甚至違逆的行為和事情。這時(shí)候，是馬上出手糾正，還是仔細(xì)分析它們對(duì)目的的影響，取決于你看的到底是過(guò)程的“所謂正確”，還是目的的“真正達(dá)成”。

　　在“走動(dòng)”的過(guò)程之中，如果管理者做到了“直視而不直擊”、“做組織，不做自己”，便不會(huì)太過(guò)糾結(jié)于過(guò)程的“絕對(duì)吻合”，而一切需要調(diào)整的過(guò)程，必然是經(jīng)過(guò)冷靜分析，對(duì)目標(biāo)有直接影響的。正如在戰(zhàn)場(chǎng)上，你應(yīng)該給善戰(zhàn)的指揮員絕對(duì)的指揮權(quán)，但是如果出現(xiàn)逃兵還是會(huì)有“督戰(zhàn)隊(duì)”去“就地正法”的，因?yàn)樘颖某霈F(xiàn)會(huì)直接影響戰(zhàn)斗的目的，其他的進(jìn)進(jìn)退退，就完全看你用的人是對(duì)還是不對(duì)了

　　其實(shí)，走動(dòng)式管理更像是運(yùn)行一條通向遠(yuǎn)方的鐵路線。如果接口錯(cuò)位，管理者可以以溝通來(lái)微調(diào);如果路面塌陷，管理者可以派正確的人來(lái)填平;如果方向有誤，管理者則可以以戰(zhàn)略來(lái)搬道岔。但是，永遠(yuǎn)不要以為“走動(dòng)”就是開(kāi)著自己的指揮車(chē)去監(jiān)視火車(chē)的每一米行進(jìn)，也大可不必隨時(shí)用擴(kuò)音器喊話是加速還是減速，你只要等待在每個(gè)節(jié)點(diǎn)來(lái)評(píng)定司機(jī)是否正確，只要把握盤(pán)算好最終到站的時(shí)間……

　　在一個(gè)自主而有序的過(guò)程中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你雖然許久前便謝幕了自我的強(qiáng)人，但卻漸漸成為了組織的智者。